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【麦肯锡方法】MECE MECE

读这本书之前,对于麦肯锡,更多的感觉就是“不明觉厉”。作为理工科的学生,平时接触这种管理咨询公司的机会也不多。可是读完之后发现,无论各行各业,优秀乃至卓越的个人与机构,都是有很多相同点的,这本书用非常有限的篇幅介绍了尽可能多的麦肯锡的“秘密”,如果真能应用到日常生活中,那想必是大有裨益。



事实是砖,它铺成通往解决方案的康庄大道,构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。

在麦肯锡,最强调的就是事实,因为对于管理和咨询来说,有太多主观的成分所在,而唯一能够确定以及作为基石的,就是事实。事实不但可以弥补直觉的缺陷,同时也可以提高可信度。虽然很多时候事实可能会让我们知道这个世界的残酷,可是隐瞒事实预示着失败,以事实为基础,即使失败,也是通向成功的第一步。

解决商业问题时,要形成自己的观点,解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE(其发音为“me-see”),意思是“相互独立、完全穷尽”,它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。

这个原则是我觉得整本书最精华的部分,因为从中可以推导出一系列方法应用到不同的场景:做展示的时候,保证了MECE,就可以把听众的接受难度降到最低,讲得轻松,听得愉快;写文档的时候,保证了MECE,就可以在维持行文简洁的同时,达到流畅和自然,且没有太多歧义;沟通交流的时候,保证了MECE,就可以更加准确传达自己的想法,效率也就更高。

下面列出了麦肯锡方法的具体的内容,想必是精华中的精华,很多内容同样可以应用在其他领域,之后要写的《如何写一篇好的报告》中同样会采用不少这里提到的方法:

  1. 不要被表面现象所迷惑。要想理清你接手的问题是否是真正的问题,唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间,方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。

  2. 利用前辈经验,不要做重复劳动。大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法,就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里,或者在书本上,或者在同事的脑子里,如果都没有,那就自己发明吧。

  3. 避免千篇一律。商业问题有相似点,但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设(或你的直觉)生效,这更有利于别人接受你的观点。

  4. 不要寻找事实去支撑你的提案。要抵制把初始假设作为答案,而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活,不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

  5. 有时,让解决方案来找你。肯锡解决问题的规则,如同它的所有规则一样,都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。有时候,客户并不知道问题出在哪儿,他只知道问题的存在;有时候,项目涉及的范围太大(或者太模糊),从初始假设入手行不通;还有的时候你要开创新局面,你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌!只要你收集事实并且展开分析,解决方案就会自己来找你。

  6. 不要妄想烧干大海。要聪明地工作,而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关,很多分析可以展开,但大多数你都得忽略掉。

  7. 电梯法则。你已经对自己的解决方案(或者产品、企业)了如指掌,可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点,就证明你对自己的工作充分了解,并足以推销你的解决方案了。

  8. 一次只做一件事。有3个理由证明他的话是正确的: 你不可能事必躬亲 如果有一次,你设法去做了每一件事,就会让周围的人对你产生不切实际的期望 假如没能满足这些期望,将很难重新获得信任。

  9. 不接受“我没有想法”这种回答。只要稍加探究,就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题,就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测,基本上就与问题解决方案距离不远了。

  10. 合理选拔团队成员。不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助,然后仔细挑选团队成员。

  11. 把汇报系统化。要想你的汇报成功,必须要把听众带到清晰的逻辑中来,有条不紊地听你分析。

  12. 努力的边际收益也是递减的。要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。

  13. 让信息流动起来。信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样,没了它,你的车就会熄火。

  14. 有效信息的三个关键因素。有效的商业信息有三个特征:简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中,你的信息就会得以有效的传播。

  15. 在公司生活得更好的三条规则。一,一周中有一天不要工作。选一天(大多数人选周六或周日)告诉你的上司(和你自己),除非有绝对紧急的情况,你在这一天不做任何工作。大多数情况下,大多数的上司会尊重这个决定。你自己也要尊重这个决定。这一天和你的朋友、家人在一起,或者只是看看报纸,让你的精神离开工作,稍稍放松。 二,不要把工作带回家。把工作和家庭分开,如果你需要再工作一小时,就在办公室工作,这远比回到家却因为自己还有工作而冷落孩子要好得多。家是一个可以做回自己的地方。 三、事前做计划。如果你要在周末出差,这就是最重要的一条规则。不要周五晚上从机场回来还想找到员工周末为你工作。出差的时候,就别挂念什么了,尤其是一个人的时候。如果你不想只是看书,就事前做好计划。

接下来跟大家分享的是两个书中提到的关键点:如何保持团队士气与如何进行高质量的访谈。

保持团队士气是一项自始至终的责任。如果忽略了这一点,团队的表现就会不佳。要确保你了解团队成员的感受。

  1. 掌握火候。和你的队友多多交流,了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑,解答他们的问题。如果他们感到不愉快,就马上采取补救措施。 

  2. 稳步前进。假如你对团队的优先级任务或分析犹豫不定,团队就会感到困惑,甚至士气低落。你要了解前进方向,稳步前进。如果需要一天时间来弄清楚这件事,马上去做。如果要做一个大的改变,就告诉你的团队,向他们解释原因,让他们参与,至少让他们知道你的思考过程。

  3. 让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事,莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。

  4. 尊重你的队友。没有任何理由对别人不尊重,这很不职业也不道德。尊重不仅意味着有礼貌,还意味着记得你的队友可能有更重要的事要做,他们还有工作之外的生活。

  5. 人性化地了解你的队友。他们是不是结婚了?是不是有孩子?他们有哪些爱好?这些问题都有助于增进对他们的了解。和他们分享自己的经历,这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。

访谈在麦肯锡问题解决流程中扮演了十分重要的角色,因此本书单列一章进行介绍。通过阅读期刊文章、书籍和学术论文,你可以学到很多东西,但要了解公司的实际情况,就要从一线员工那里寻找答案了。访谈本身是一种技能,但大多数人都不知道如何进行访谈。

  1. 请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈,他就不太可能去误导和敷衍你了。

  2. 两人一组进行访谈。自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。你可能忙于记录而在提问中出错。或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。有时候,两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候,这种方法尤其有效。而且,在访谈发生情况时,有两种不同的观点也很重要。保证不管谁做访谈记录,都要保持与另一位采访者步调一致。

  3. 倾听,不要引导。在大多数访谈中,你都不是为问题寻找是或否的答案。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听,保证访谈内容没有偏离主题就行了。

  4. 复述、复述、复述。在外出访谈之前,麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话(最好有条理地),他们就会告诉你,你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。

  5. 善用旁敲侧击法。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题,如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子,会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服。

  6. 切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事,主要有以下两个原因。首先,你可能已经掌握了重要信息。当你构建访谈提纲时,把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。

  7.  采用“哥伦波策略”。在20世纪70年代的美国电视剧中,有一位彼得·福克扮演的穿着风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人在案发当晚的行踪的讯问后,他拿起帽子和那件皱巴巴的风衣向门外走去。当走到门口就要离开的时候,他会转过头来,敲着自己的太阳穴说:“不好意思,女士,我有个问题忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。

说了这么多,其实很多道理大家应该都早已知道,可是真正运用到生活中,可能就有点难度了,我想这就是平庸和优秀的差别吧。

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