【麦肯锡方法】MECE MECE
读这本书之前，对于麦肯锡，更多的感觉就是“不明觉厉”。作为理工科的学生，平时接触这种管理咨询公司的机会也不多。可是读完之后发现，无论各行各业，优秀乃至卓越的个人与机构，都是有很多相同点的，这本书用非常有限的篇幅介绍了尽可能多的麦肯锡的“秘密”，如果真能应用到日常生活中，那想必是大有裨益。
事实是砖，它铺成通往解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。
在麦肯锡，最强调的就是事实，因为对于管理和咨询来说，有太多主观的成分所在，而唯一能够确定以及作为基石的，就是事实。事实不但可以弥补直觉的缺陷，同时也可以提高可信度。虽然很多时候事实可能会让我们知道这个世界的残酷，可是隐瞒事实预示着失败，以事实为基础，即使失败，也是通向成功的第一步。
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。
这个原则是我觉得整本书最精华的部分，因为从中可以推导出一系列方法应用到不同的场景：做展示的时候，保证了MECE，就可以把听众的接受难度降到最低，讲得轻松，听得愉快；写文档的时候，保证了MECE，就可以在维持行文简洁的同时，达到流畅和自然，且没有太多歧义；沟通交流的时候，保证了MECE，就可以更加准确传达自己的想法，效率也就更高。
下面列出了麦肯锡方法的具体的内容，想必是精华中的精华，很多内容同样可以应用在其他领域，之后要写的《如何写一篇好的报告》中同样会采用不少这里提到的方法：
不要被表面现象所迷惑。要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
利用前辈经验，不要做重复劳动。大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
避免千篇一律。商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
不要寻找事实去支撑你的提案。要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。
有时，让解决方案来找你。肯锡解决问题的规则，如同它的所有规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。有时候，客户并不知道问题出在哪儿，他只知道问题的存在；有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；还有的时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌！只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。
不要妄想烧干大海。要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
电梯法则。你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。
一次只做一件事。有3个理由证明他的话是正确的： 你不可能事必躬亲 如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望 假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
不接受“我没有想法”这种回答。只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。
合理选拔团队成员。不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助，然后仔细挑选团队成员。
把汇报系统化。要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。
努力的边际收益也是递减的。要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。
让信息流动起来。信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，你的车就会熄火。
有效信息的三个关键因素。有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得以有效的传播。
在公司生活得更好的三条规则。一，一周中有一天不要工作。选一天（大多数人选周六或周日）告诉你的上司（和你自己），除非有绝对紧急的情况，你在这一天不做任何工作。大多数情况下，大多数的上司会尊重这个决定。你自己也要尊重这个决定。这一天和你的朋友、家人在一起，或者只是看看报纸，让你的精神离开工作，稍稍放松。 二，不要把工作带回家。把工作和家庭分开，如果你需要再工作一小时，就在办公室工作，这远比回到家却因为自己还有工作而冷落孩子要好得多。家是一个可以做回自己的地方。 三、事前做计划。如果你要在周末出差，这就是最重要的一条规则。不要周五晚上从机场回来还想找到员工周末为你工作。出差的时候，就别挂念什么了，尤其是一个人的时候。如果你不想只是看书，就事前做好计划。
接下来跟大家分享的是两个书中提到的关键点：如何保持团队士气与如何进行高质量的访谈。
保持团队士气是一项自始至终的责任。如果忽略了这一点，团队的表现就会不佳。要确保你了解团队成员的感受。
掌握火候。和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题。如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施。
稳步前进。假如你对团队的优先级任务或分析犹豫不定，团队就会感到困惑，甚至士气低落。你要了解前进方向，稳步前进。如果需要一天时间来弄清楚这件事，马上去做。如果要做一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，至少让他们知道你的思考过程。
让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事，莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。
尊重你的队友。没有任何理由对别人不尊重，这很不职业也不道德。尊重不仅意味着有礼貌，还意味着记得你的队友可能有更重要的事要做，他们还有工作之外的生活。
人性化地了解你的队友。他们是不是结婚了？是不是有孩子？他们有哪些爱好？这些问题都有助于增进对他们的了解。和他们分享自己的经历，这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。
访谈在麦肯锡问题解决流程中扮演了十分重要的角色，因此本书单列一章进行介绍。通过阅读期刊文章、书籍和学术论文，你可以学到很多东西，但要了解公司的实际情况，就要从一线员工那里寻找答案了。访谈本身是一种技能，但大多数人都不知道如何进行访谈。
请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈，他就不太可能去误导和敷衍你了。
两人一组进行访谈。自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。你可能忙于记录而在提问中出错。或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。有时候，两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候，这种方法尤其有效。而且，在访谈发生情况时，有两种不同的观点也很重要。保证不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致。
倾听，不要引导。在大多数访谈中，你都不是为问题寻找是或否的答案。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就行了。
复述、复述、复述。在外出访谈之前，麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话（最好有条理地），他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
善用旁敲侧击法。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服。
切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事，主要有以下两个原因。首先，你可能已经掌握了重要信息。当你构建访谈提纲时，把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。
采用“哥伦波策略”。在20世纪70年代的美国电视剧中，有一位彼得·福克扮演的穿着风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人在案发当晚的行踪的讯问后，他拿起帽子和那件皱巴巴的风衣向门外走去。当走到门口就要离开的时候，他会转过头来，敲着自己的太阳穴说：“不好意思，女士，我有个问题忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。
说了这么多，其实很多道理大家应该都早已知道，可是真正运用到生活中，可能就有点难度了，我想这就是平庸和优秀的差别吧。