小土刀

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【启示录】如何毁了一个合作项目

自从接手了某合作项目,之前看过的那些产品经理相关书籍才算是真正派上用场。在和各方沟通协调的过程中,也深刻意识到作为负责人的不易,因为不出问题还好,一出问题两头都找你,然后出问题的频率还不低。回过头来写这篇书评,隐约有种被仙人指路的感觉。


派一个没有多少实践经验的人来管理项目绝对是毁掉项目的最短路径,很遗憾我就是那个被选中的人。相较于公司开发产品,在学校里,又是合作项目,本身其实就有不少负面因素。举例来说,项目开始快半年了,我至今没有见到合作公司给出的项目文档;其实我不是文档狂,可是我会觉得其实是那边对于这个项目都没有一个仔细的考虑,所有都是感觉来大概拍脑袋。

我的日常工作被分割的支离破碎:既要负责和老师、公司沟通协调,又要负责具体开发和测试,像救火队员一样哪里火烧眉毛了弄哪里,终日疲于奔命。可是正常来说,日常工作应该明确分为三块:人员、流程、产品。

  • 人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。 

  • 流程是指探索、开发富有创意的产品时,反复应用的步骤和成功的实践经验。 

  • 产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。 

这样看来,似乎我们哪一项都没做好呢。而成功的产品都遵循一定的规律:

  1. 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。

  2. 探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。

  3. 开发人员不擅长用户体验设计,因为开发人员脑子里想的是实现模型,而用户看重的是产品的概念模型。

  4. 用户体验设计就是交互设计、视觉设计(对硬件设备来说,则是工业设计)。

  5. 功能(产品需求)和用户体验设计密不可分。

  6. 产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用,以便获取有效的用户体验。

  7. 为了验证产品的价值和可用性,必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。

  8. 采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

  9. 产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求,确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。

  10. 一旦认定产品符合以上基本要求,它就是一个完整的概念,去掉任何因素,都不可能达到预期的结果。 

抛开这些不说,回到人本身,怎么样才是一个优秀的项目经理呢:

  1. 工作紧迫感。只要他走进房间,立刻就能传达给大家一种紧迫感。每次会议大约60秒闲话开场白后,马上转入正题。

  2. 善于捕捉问题。有无数原因导致会议效率低下、毫无建设性,其中最主要的原因是会议目的不明确,不清楚要解决什么问题,也不知道难点在哪。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害,改善会议效果。 

  3. 思路清晰。项目经理需要排除感情因素,放下思想包袱,拨云见日,把待解决的问题逐一独立分离出来,分配给每位同事,专注解决。 

  4. 用数据说话。优秀的项目经理明白数据的重要性,懂得利用数据识别项目方向,确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下,最容易仅凭直觉草率行事。为避免出现这种情况,项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。

  5. 果断。在多数公司里,产品团队成员不必向项目经理汇报工作,但项目经理必须驱动同事作出决策。项目经理必须向大家传达一种紧迫感,及时向团队收集数据和建议,适时向上级部门汇报情况,把问题理顺,用理性的思路和清晰的理由帮助大家,利用数据作出决策。 

  6. 判断力。以上这些特点都基于良好的判断力。项目经理必须清楚何时催促进度,何时向上级汇报,何时需要收集更多信息,何时找个别成员私下交流。判断力很难言传身教,只能靠自己积累经验获得。 

  7. 态度。如果产品不能按时交付,我们总能听到各种理由:可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口,必须克服所有障碍,解决所有问题,一往无前、愈挫愈勇,直到梦想成真。 

这也是我今后的努力目标,简单来说,如何开好一次会就是项目经理能力的集中体现,我还差很多火候。

产品经理还有很多基本的特质,需要在日常生活工作学习中不断打磨,致臻化境:

  • 个人素质和态度。技术可以学习,素质却难以培养,有些素质是成功的产品经理必不可少的。 

  • 对产品的热情。有这样一群人,他们对产品有一种本能的热爱,把自己生活中的一切事物都看成产品,怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质,是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员,激励所有人。 

  • 用户立场。理想的产品经理不一定来自产品的目标市场(这种情况有利也有弊),但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上,目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。 

  • 智力。人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力,因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的,但从事这项工作光有勤奋还远远不够。 

  • 职业操守。每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运,绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧,产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗?只要具备足够的经验,我相信可以做到。但是,如果你期望的是一周只工作四十个小时,下班后把工作抛诸脑后,那是不现实的。 

  • 正直。在所有产品团队成员里,产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员,不能要求别人执行命令,所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重,要求产品经理必须是个正直的人。 

  • 信心。很多人相信经验可以让人产生自信。如果仅凭经验可以建立信心,为什么许多工作多年的产品经理却毫无自信?相反,刚刚步入社会的大学毕业生却往往充满自信(虽然这种自信通常源自对自身状况的无知)。 自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心,确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力,更容易成为人们愿意追随的领导者。 

  • 态度。称职的产品经理把自己当成产品的CEO,愿意为产品的最终成败承担全部责任,绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等,但他明白预见和解决这些问题是他的责任。 

  • 技能。掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。我相信,只要具备优秀的个人素质,所有技能都可以习得。 

  • 运用技术的能力。很多成功的产品经理是工程师出身,因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解,以及如何应用技术解决相关的问题。 出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术,但必须有能力理解技术,发掘技术的应用潜力。 

  • 注意力。产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响,取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度,还要严格要求自己。 

  • 时间管理。电子邮件、即时消息和手机构成的世界充满了干扰。你可能一大早就来上班,拼命工作一整天,连吃饭喝水都顾不上,深夜回到家却发现到头来没完成一件重要工作。时间都用来“救火”和处理“紧急”事件了。 熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务,合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。如果产品经理无法集中精力完成真正重要的任务,那产品就难免命运多舛了。 

  • 沟通技能。虽然沟通技巧可以学习,但要做到出类拔萃需要经年累月的练习。沟通(包括口头表达和书面表达)能力是产品经理必备的技能,如前所述,产品经理只能以理服人,绝不能靠职位压制他人。 口头表达能力可以在面试中测试,测试书面表达能力则需另寻他法。我常建议应聘者随身携带文字材料证明其书面表达能力,比如,不涉及专利的产品策划文档。 

  • 商业技能。作为产品团队的发言人,产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。 我认为产品经理应该具备双语技能。这并非指中文和英文,而是指产品经理既能与程序员讨论技术,又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。 

整个项目推进过程中,让我最头疼的就是一面要跟导师报告进度,一面要跟合作公司报告,因为两者的立场不同,通常汇报成为了最麻烦的事情。不过这里依然有十条经验,看起来还挺靠谱的:

  1. 为项目波动做好准备。我用项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动,但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕,记录工作进度,比如,记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进,掌握项目波动的规律,寻找对策。制订项目计划时,预留出时间应对变化和调整,做好“做无用功”的心理准备。这个方法不仅能缓解压力,提高计划的准确度,还有助于挖掘有待改善的细节。

  2. 注意沟通的方式与频率。千人千面,管理者也不例外的。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为;有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展;有些则喜欢简短的口头汇报。弄清上司的喜好,对症下药。

  3. 会前沟通。组织好会议的诀窍是在正式会议召开前充分沟通,即在会前逐一会见与会的高管和股东,提出你的观点,征询他们的意见,确保会议召开前你们已经达成一致意见。如果会前沟通顺利,可以大大缩短正式会议的时间,结果也将毫无悬念。正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。

  4. 多提建议,少谈问题。管理者希望听到解决问题的方法,而不是听你报怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案,并附上你的依据和建议。

  5. 向上司借力。许多员工不懂得向上司借力。假如你通过分析得出了解决方案,公司高管没有时间与你进行会前沟通,但你的上司能找到机会与他们交流,你可以把想法告诉上司,请他帮你转达建议。上司也想尽早结束会议,因而会乐于帮你。

  6. 充分准备。管理者通常聪明过人,能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分,弄清问题所在,做到有备无患。

  7. 缩短邮件篇幅。产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作,这是大忌。上司每天可能会收到上百封邮件,他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高,邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件,但不要让正文篇幅过长。

  8. 多用数据和事实说话。与上司(尤其是高管)打交道时,务必要提供数据和事实。如果我们依照个人看法来做决定,那就是臆断。多做准备工作,收集事实和数据,你的建议才有说服力。

  9. 内部宣传。向公司同事宣传产品,让大家认可你的工作,乐于帮助你。充分、有效的宣传,可以大大降低与其他部门合作的成本。 

  10. 做让领导省心的员工。管理者的工作是保证团队高效运作,他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师,但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间,你会获益匪浅。 

再糟糕的项目管理能力,在一个小公司小项目中可能也不会带来太多的负面影响,但是随着规模的增加,这种负面影响则会呈指数级增长,在大公司里,更加需要找到施展拳脚的方法:

  1. 了解公司制定决策的方式。每家公司的企业文化都不相同,制定决策的方式也千差万别。如果公司制定决策的方式不符合你的习惯,不要老想着改变大家来适应自己,要学着融入其中。有些公司虽然有明确的民主决策制度,但最终决策还是要请某位大人物拍板。你千万不要纠缠大家有没有没按照制度办事,与其抱怨,不如主动利用这一点。知道决策权在谁手里,你的工作目标就更明确了。了解他制定决策的方式,他是更看重原型演示、市场数据,还是客户的承诺和评价。如果你需要公司的支持,只需要说服他就行了。

  2. 建立人脉网络。在大公司工作必须与人合作,如果你喜欢单枪匹马工作,创业型公司更适合你。你需要同事的协助才能完成设计、开发、发布工作。主动与各个部门的同事结交朋友,聊聊工作的事,向大家介绍你手头的项目,不要等到有事才去找人家。主动帮助他人,积累人脉关系。

  3. 臭鼬工程。在大公司里,凭空申请创新资源很困难。想靠几张画着产品构想的幻灯片说服老板是不切实际的。更可行的方法是找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来。产品原型具有超出想象的说服效果。比起枯燥的陈述,生动形象的演示更有吸引力。数不清的优秀产品是这样诞生的。

  4. 自己顶上。说出来你也许不信,大公司里虽然员工众多,但真正需要帮手的时候,却总找不到人。即使是公司高管重视的项目,也难免资源不齐。遇到这种情况,你就得自己想办法了,比如,打电话找人帮忙,甚至自己顶上。在凡事都需要提交材料,有严格流程要求的大公司,与其对抗流程,不如自己主动填写、提交需要的材料。很多时候产品经理还要协助编写技术文档,组织销售培训,提供客户服务。一切为了推出产品,不要计较个人得失。

  5. 有选择地据理力争。在大公司工作,多一个敌人不如多一个朋友。如果你不满意同事的工作,或者与他人意见不同,不要随便发脾气,除非这件事对你确实重要,值得你据理力争,撕破脸也在所不惜。与人辩论,要小心措辞,做到对事不对人,不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品,别为了一场战役输掉整场战争。

  6. 会前沟通,形成默契。在重要的决策会议上,如果有人公开反对你的提议,你会变得非常被动。在这种公开场合下发表的意见,反对者很难改口,你想再挽回就很难了。与其临渴掘井,不如未雨绸缪,设法在会前达成一致意见。会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见。所以会前应该逐一找与会者聊聊,了解每个人的立场,如果有不同的意见,对症下药及时化解,确保他们会投赞成票。

  7. 合理分配时间。大公司频繁开会,有些人每天忙于参加大大小小的会议,深夜回家还要回复邮件,忙得不可开交,产品却毫无起色。产品经理应该重新检查会议日程,划掉无关紧要的会议;学会充分信任同事,让他们自己拿主意。产品经理应该留下时间完成自己的本职工作:制定产品战略,构思产品路线图,研究产品原型,分析竞争对手。

  8. 分享信息。不管在哪种组织里,沟通都是难题,大公司尤其如此——信息俨然变成了某种货币,大家只想获取,不愿支出。许多人把它看成私有财产,藏起来不愿与人分享。其实有舍才有得,分享信息会让你获得更多的朋友和资源,作为交换,别人也会毫无保留地分享信息给你。充分共享信息对你自己和公司都有好处,这叫共赢。

  9. 向上司借力。学会利用上司的关系,可以更好地开展工作。如果你的上司在公司里威望很高,你应该学会向他借力,利用他的人脉关系,传播你的理念,多向他请教,了解公司文化和组织结构。如果需要上司出面说服公司高管,你一定要事前做好充分的准备,为他提供翔实可靠的资料和信息,用实力取得他的信任,让他放心地当你的说客。

  10. 传播你的产品理念。多向同事传播你的产品理念,向大家描绘产品愿景,介绍产品策略,演示产品原型,分享用户反馈信息。不要低估了内部宣传潜移黙化的作用。让大家(包括没有直接业务联系的部门同事)不遗余力地支持你。 

最后是产品经理的反省清单:

  1. 产品能吸引目标消费者的关注吗?

  2. 产品的设计是否人性化,是否易于操作?

  3. 产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场,依旧有取胜的把握吗?

  4. 我了解目标用户吗?产品(不是理想的产品,而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?

  5. 产品是否有别于市面上的其他产品?我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在一分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?

  6. 产品能正常运行吗?

  7. 产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能否顺利完成?

  8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?

  9. 产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?

  10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?

为什么每天的思考时间如此重要,为什么产品经理的工作如此费时?原因就在于这十个问题等着你不断地去琢磨。 

也许有一万种毁掉项目的方法,但我们要做的,就是不停思考和实践,去找到抵达下一阶段的路把。

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